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准备情况的想法可能与客户

至少 每个项目都需要简单地记录计划从中收到什么以及何时收到。例如 在项目完成后的一年内 将客户对服务质量的平均评分提高到 分 目前为 分 。 步骤 确定客观接受项目结果的条件。 当然 大家可以想象这样一种情况 在项目实施过程中 有条件地接受中间结果。有时项目经理自己报告说得到了结果 但并非总是如此。这不是故意欺骗 只是项目经理关于结果或用户的意见不一致。

这个问题的一个简单解决方案是引入检查

点方法 至少在项目的大型中间结果级别。那么管理层将始终客观地了解项目在哪里 真正取得了哪些成果 哪些与计划不符。项目的重大延误 与计划结果的巨大偏差表明资源超支和内部 损失 。 步骤 创造机会客观评估项目的成功。 有时所有的可交付成果都 澳大利亚 WhatsApp 号码列表 被成功接受 预算没有短缺 项目的主要约束也得到满足 但这无助于帮助项目实现预期收益。项目办公室可以为早期发现项目结果 产品 使用中的问题制定规则。为此 有必要以宪章的形式包含来自客户的成功标准。

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项目办公室必须核实制定了此类标准

并且它们实际上与项目目标一致这个小的变化将有助于确定结果是否准备好在项目结束时实现目标 如果不符合标准 那么这就是未来损失的明确 钟声 。 例如 如果一个项目创建了一个应该销售产品的网站 那么标准可能是新买家可以下订单的最长时间。换句话 博导 说 有必要迫使客户为最大限度地实现目标的项目结果定义关键要求。如果可以批准满足此类项目条件的动机 那么执行者将不会专注于创造结果 而是将其付诸实施并增加计划的效果。 步骤 定义测试和试点结果的标准。 不应该允许在没有 实战 测试的情况下开始大规模应用该项目的成果。

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