仅是识别项目的所有利

团队成员必须自己决定他们将从事哪些项目以及何时从事。然而项目经理最好每周开会讨论资源的加载可能使用电子时间表进行跟踪。沟通不畅许多参与者仅通过他的反馈认出项目经理。顺便说一句他的声音在电话里听起来或者尤其是他的电子邮件写得如何。如果项目经理不是一个清晰的沟通者团队内部就会出现混乱和困惑。另外关于主题如何让团队参与项目工作利益相关者管理不善利益相关者对特定项目有个人兴趣这可能对项目有利有时也会损害项目。

经理的工作不益相关者还要及时管理他们并

与他们互动。这是沟通管理计划派上用场的地方。不可靠的估计估计通常只是团队成员的猜测他们倾向于根据上次完成任务所花费的时间来计算任务的芬兰电话号码列表持续时间。这可能是对的也可能是错的。在第二种情况下它可能会导致计划不正确并增加错过最后期限的风险。以前项目遗留下来的时间顺序记录有助于解决这个问题。没有风险管理每个项目都是独一无二的因此有其自身的不确定性。当我们想要量化这种不确定性时我们称之为风险项目经理有责任预见可能出现的问题。

一旦确定了风险他和团队就必须决定在风

险出现时如何应对例如减轻或避免。不支持项目文化我曾经被要求咨询一家公司在那里我发现一位未经培训的秘书正在处理一个涉及个电子表格的博导复杂项目。在这种情况下管理层显然不明白为了借助特殊工具管理项目必须要有训练有素的人员。而这又取决于公司项目管理的成熟度和文化水平。随机项目经理这与相似但不完全相同。当一位成功的技术专家软件开发人员化学家等被提拔为项目经理并让他负责他刚出身的项目类型时经常会出现这种情况。